La gestion des compétences est l’un des domaines clés en matière de stratégie RH. Les experts et professionnels ont aujourd’hui accès à des outils et des concepts qui semblent faciliter leur travail. Le numérique a, en effet, apporté de profonds changements dans ce secteur indispensable aux entreprises. Tableau de bord, recrutement 2.0, sourcing en recrutement, cloud recruitment, indicateurs de performance, autant de dispositifs et de concepts que les responsables RH ne sauraient délaisser. Mais peut-être qu’au cœur de toutes ces innovations, un petit retour aux anciennes valeurs permettrait aux professionnels de mieux se retrouver. Il se peut que les anciens principes, comme le principe de Peter, demeurent effectifs même de nos jours ou même qu’ils se positionnent comme des lois qu’il faudra reconsidérer pour la réussite des stratégies RH actuelles.
Sommaire
Une loi particulière qui régit le domaine du travail
L’histoire commença en 1969 quand le psychologue et professeur Laurence J. Peter publia un ouvrage particulier intitulé « The Peter principle ». Un livre qui était en avance sur son temps dans un contexte où le concept de méthode de gestion des compétences n’avait pas encore vraiment eu un véritable sens. Selon Peter, dans toute organisation, les collaborateurs et membres qui arrivent à bien faire le travail se verront confier des tâches plus difficiles jusqu’au moment où le travail dépasse leurs compétences. Arrivée à ce stade, la personne va occuper un poste fixe qu’elle ne saurait quitter. D’où la fameuse loi de Peter qui dit que « Dans une hiérarchie, chaque employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence ». L’observation de Peter se portait surtout sur l’administration et le système de travail qu’elle présente. Toutefois, il est facile de constater que cette règle s’applique réellement au sein des entreprises.
Le seuil d’incompétence
De cette perception assez singulière résultent différentes idées qui auront des impacts sur le management en général dans le domaine des ressources humaines. Avec le principe de Peter, on peut estimer que les missions réussies sont réalisées par des agents et travailleurs qui n’ont pas encore atteint leur niveau d’incompétence; que le salarié va tout faire pour se hisser à un niveau supérieur, mais qu’arriver à un certain stade, son incompétence sera sa propre limite; et que la supercompétence n’est pas toujours la bienvenue puisqu’elle engendrerait systématiquement un dysfonctionnement. Ce modèle rappelle également que même ceux qui se trouvent au sommet atteindront un jour leur niveau d’incompétence en poursuivant leur palmarès dans d’autres domaines. Et enfin, que le bonheur pour un vrai travailleur n’est pas d’obtenir incessamment une promotion puisque la poursuite de l’avantage ne le mènera, à long terme, qu’à une situation stagnante.
Comment tirer profit du principe de Peter afin d’améliorer la gestion des compétences ?
Même 48 ans après sa naissance, le principe de Peter semble expliquer de nombreuses situations qu’on observe quotidiennement au sein des entreprises. Pour les responsables RH, le vrai défi est de pouvoir exploiter cette règle afin d’améliorer la gestion des équipes. Les professionnels et experts en ressources humaines vont être amenés à se poser de nombreuses questions. Mais comment intégrer une telle loi dans les pratiques actuelles ? Comment s’y prendre pour faire savoir aux employés qu’ils ont atteint leur niveau d’incompétence ? Quelles seraient les mesures à adopter si tout le monde arrivait à ce stade ? Faut-il attendre que les salariés deviennent incapables d’assumer leurs responsabilités pour ensuite réagir en conséquence ? Autant d’interrogations qu’il ne faudra pas laisser sans réponse.
La GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) est la branche des ressources humaines qui semblent avoir réussi à apporter des solutions aux problèmes. Elle a pour principal objectif de prévoir les reconversions. Il s’avère que la meilleure façon d’avancer en respectant le principe de Peter est d’adopter un système de mentorat ou de tutorat. Cela permet aux employés de bénéficier d’un accompagnement ou d’une formation avant chaque prise de fonctions. Cette étape facilite l’évaluation des compétences des collaborateurs, mais également l’intégration s’ils ont le niveau requis.
Il faut ensuite se focaliser sur le concept de polyvalence (et non de supercompétence) puisqu’une telle approche simplifie la « transférabilité » des compétences. Ainsi, il sera prévu dès l’embauche qu’un salarié sera capable d’occuper divers postes, que les évolutions sont possibles. Les chargés et responsables RH devront prévoir les possibilités et veiller en tout temps à d’éventuels changements.
La gestion ne se limite pas à une simple analyse de la situation actuelle des employés, mais aussi aux perspectives. La naissance des métiers du web et l’incapacité de certaines structures à s’adapter à leur existence témoignent, par exemple, d’une vision assez limitée. La GPEC doit être capable de se projeter dans l’avenir et ainsi faciliter l’acquisition de nouvelles compétences.
La stratégie méritocratique
Puisque l’on traite du domaine des compétences, il est logique de parler également de mérite. Chacun doit, en effet, partir du principe que ce sont les meilleurs qui devront accéder aux plus hauts échelons dans une entreprise. La méritocratie est encore un système très peu adopté au sein des structures actuelles, même si la réalité semble afficher les efforts que les dirigeants réalisent dans ce sens. D’une certaine manière, cette autre vision des choses correspond avec le fonctionnement du principe de Peter. Plus vite une personne atteindra le poste qu’elle envie, plus vite elle se rendra compte de son incompétence et plus vite, il sera facile de trouver les solutions adéquates. Mais nous somme encore loin de comprendre cette corrélation.
Et pourtant, aujourd’hui, plus que jamais, toutes les sphères ont besoin d’adopter cette pratique. Le monde change à une vitesse incroyable. Tandis que le digital redistribue les cartes à tous les niveaux engageant au passage une véritable révolution, les entreprises redécouvrent l’importance de mettre l’humain au cœur de toutes les stratégies. Au lieu d’appliquer des critères bureaucratiques et impersonnels, le temps est peut-être venu de considérer réellement que les aspirations et les valeurs d’un candidat sont aussi importantes. La méritocratie, c’est aussi cette approche basée sur la théorie de Vroom (mieux connue sous le nom de théorie Vie ou théorie des attentes).
