La comptabilité de gestion stratégique met l’emphase sur l’information relative aux facteurs externes qui ont un impact sur l’organisation ainsi que sur l’information non-financière et financière générée en interne.
Elle se rapporte à la fusion des objectifs stratégiques de l’entreprise et des informations de la comptabilité de gestion, et se focalise sur le présent comme sur l’avenir, afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. Par conséquent, le comptable de gestion doit fournir à la direction un modèle qui les aide à prendre des décisions stratégiques par rapport à la planification et aux mesures de contrôles de l’entreprise.
Contrairement à la comptabilité traditionnelle – qui se focalise uniquement sur les mesures internes de l’entreprise – la comptabilité de gestion stratégique évalue les facteurs externes comme la tendance des coûts, des prix et du marché, ainsi que l’impact de ces facteurs sur l’entreprise, afin de déterminer une tactique appropriée.
Sommaire
La planification, le contrôle et la prise de décision
Robert Anthony (1916-2006), professeur à l’Université d’Harvard, suggère que l’information relative à la hiérarchie pyramidale des entreprises, notamment, la planification, le contrôle et la prise de décision, peut être classifiée comme tel:
- La planification stratégique – implique un processus de décision par rapport aux objectifs de l’entreprise, les changements de ces objectifs, des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs, et les lois qui régissent l’acquisition, l’utilisation et la cession de ces ressources.
- La gestion de contrôle – est le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont acquises et utilisées efficacement et avec efficience dans l’accomplissement des objectifs de la société. Cela est aussi connu comme la planification tactique.
- Les contrôles opérationnels – sont mis en place pour s’assurer que les taches spécifiques sont réalisées efficacement et avec efficience au niveau des départements ou des succursales.
L’idée d’une hiérarchie entre les niveaux stratégique et opérationnel est très importante car cela implique que l’entreprise doit être performante au niveau opérationnel afin d’atteindre ses objectifs stratégiques. De même, pour qu’une entreprise puisse atteindre ses objectifs stratégiques, il est important que l’objectif et les buts fixés au niveau opérationnel soient alignés aux objectifs stratégiques. Par exemple, si la stratégie de base d’une entreprise est d’atteindre un avantage concurrentiel en offrant une qualité de services exceptionnelle à sa clientèle, les managers doivent veiller à ce que le personnel aidant la clientèle, fournisse quotidiennement un service de qualité.
La gestion de performance par rapport à la planification stratégique et de contrôle
Les systèmes de gestion de performance aident les entreprises à mesurer leur performance par rapport aux buts fixés et aux objectifs, et aussi d’identifier les zones où la performance peut être améliorée, afin de les aider à atteindre ces objectifs.
Vu que l’environnement commercial devient de plus en plus dynamique et compétitif, il est d’autant plus important que les managers élaborent des stratégies commerciales cohérentes, et disposent d’outils qui fournissent des informations pertinentes et fiables, pour soutenir les décisions stratégiques, la planification et le contrôle.
Ce besoin d’informations est relié à la gestion de performance dans la planification stratégique et de contrôle. La gestion de performance est un outil qui permet aux entreprises de diriger et de mesurer la performance des employés et des départements au sein d’une organisation, de sorte qu’ils travaillent aussi efficacement que possible. La gestion de performance est également un moyen de s’assurer que les objectifs individuels des employés sont alignés à ceux de l’organisation et de la stratégie commerciale.
La gestion de performance est essentiellement un ensemble de processus de gestion, souvent soutenu par la technologie, permettant aux organisations de définir et d’exécuter leurs stratégies, et de mesurer et d’analyser leur performance, afin de communiquer les décisions stratégiques.
Un système de gestion de performance devrait être mis en place, en se basant sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, afin de pouvoir atteindre ces objectifs. Par ailleurs, il devra être modifié au fil du temps, au fur et à mesure que les stratégies de l’organisation changent, et devra être suffisamment flexible afin de toujours adhérer aux objectifs de l’organisation.
Le système de gestion devra aussi relier les différentes mesures de performance aux différents niveaux hiérarchiques de l’organisation, de sorte que tous les départements et tous les employés font l’effort de travailler vers les mêmes objectifs. Des exemples de système de gestion qui essaient d’aligner ces objectifs comprennent la pyramide de performance (performance pyramid) et le tableau de bord prospectif (balanced scorecard)
La pyramide de performance
La pyramide de performance est un modèle de gestion qui vise à relier les stratégies aux opérations, en communiquant les objectifs de haut en bas, et les mesures de performance de bas en haut, le but étant que les stratégies et opérations soient coordonnées et se soutiennent mutuellement.
Au sommet, est définit la vision de l’entreprise. Cette vision est ensuite développée en tant qu’objectifs financiers et du marché au niveau du management, pour finalement devenir des critères opérationnelles, comme la qualité de service ou la vitesse de livraison, au niveau de la succursale. Les mesures opérationnelles seront rapportées, à la fin de chaque période, à la direction.
Le tableau de bord prospectif
Le tableau de bord prospectif est un tableau qui traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance constituant la base d’un système de pilotage de la stratégie. Il mesure la performance de l’entreprise selon 4 axes équilibrés :
- Les résultats financiers (apports de l’entreprise à ses actionnaires),
- La performance envers les clients (apports de l’entreprise à ses clients),
- Les processus internes (processus dans lesquels l’entreprise doit exceller pour réussir),
- L’apprentissage organisationnel (capacité de l’entreprise à changer et à s’améliorer pour devenir une organisation apprenante).
Ensuite, il permet de procéder régulièrement à des bilans stratégiques et d’assurer un retour d’expérience sur la stratégie adoptée afin de permettre de l’affiner progressivement.
Cette planification permet de décliner des objectifs à long terme (objectifs stratégiques) en objectifs à court terme (objectifs opérationnels). Il représente, à ce titre, un véritable outil de gestion de la stratégie.
Le lien entre la gestion de performance et la planification stratégique et de contrôle
La gestion de performance peut être définie comme toutes activités conçues pour améliorer la performance de l’entreprise et d’assurer que les objectifs soient atteints.
Cependant, cela implique qu’une organisation doit d’abord établir ses buts et ses objectifs, afin de pouvoir ensuite évaluer s’ils ont été atteints.
À cet égard, la planification stratégique (établissement de la mission, des objectifs et des buts de l’organisation) doit être complétée, avant que tout exercice de gestion de performance puisse commencer. Donc, une fois que les objectifs de l’organisation ont été définis, suivi de l’établissement des objectifs de performance opérationnelle, une organisation peut commencer à mesurer ces objectifs. De cette façon, la gestion de performance est considérée, par Burns et Scapens, comme un contrôle très important au sein de l’entreprise.
