La gestion de la performance – les processus qui permettent aux organisations d’atteindre leurs objectifs – et la compréhension des systèmes modernes de mesure de la performance sont essentiels en entreprise. Le “building block model”de Fitzgerald et Moon est élaboré pour répondre aux besoins des organismes de services. Il s’agit d’un outil qui aide la direction à établir un cadre de gestion du rendement qui lie la stratégie et les objectifs d’une organisation aux objectifs et à la motivation des employés.
Sommaire
La gestion de la performance en entreprise
Une approche classique pour déterminer et mesurer la performance est d’analyser les chiffres d’un compte de résultats ou d’un bilan, en se demandant: «Combien de bénéfices l’entreprise a-t-elle faites? De combien ont augmenté les ventes? Quelle est notre part du marché par rapport à la concurrence?»
Cependant, ces indicateurs traditionnels de résultat et de la performance financière ne suffisent plus, selon les “gourous” de la stratégie et de la gestion de la performance.
Les experts en gestion de la performance d’entreprises affirment que dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises ont maintenant besoin d’un système de mesure de performance qui se focalise non seulement sur le présent, mais aussi sur l’avenir. Ce système devra aussi considérer les facteurs critiques de réussite de l’entreprise, pour réussir à long terme. La nouvelle question à poser est: «Quels sont les taches critiques que l’entreprise doit entreprendre pour atteindre ses objectifs stratégiques et comment les mesurons-nous?»
Le modèle modulaire de Fitzgerald et Moon
Le “Building Blocks model”, développé par Lin Fitzgerald et Philip Moon, aide à fournir un cadre pour améliorer les mesures de performance dans les entreprises de services, petites ou grandes, telle que la restauration, les services hôteliers, les blanchisseries, ou encore les salons de coiffures.
C’est un outil qui peut aider la direction à définir un tableau de gestion de la performance qui se focalise sur le présent et l’avenir, et qui, en même temps, aide à relier la stratégie et les objectifs d’une organisation aux objectifs et à la motivation des employés.
Le modèle suggère que les systèmes de performance soient basés sur trois concepts:
- Les dimensions de performance
- Les normes de performance
- Les objectifs et les récompenses
1- Les dimensions de performance
Les dimensions sont les six aspects de l’entreprise à mesurer.
Fitzgerald et Moon considèrent les dimensions de la performance en deux volets :
1er volet: les résultats, mesurés par la performance financière et la compétitivité.
La performance financière est généralement mesurée par la marge brute, la marge opérationnelle, la marge bénéficiaire, ou encore le rendement des actifs.
La compétitivité peut être mesurée par la part du marché et la croissance des ventes comparative.
2ème volet: les déterminants, mesurés par la qualité de service, la flexibilité de l’entreprise, l’utilisation des ressources et l’innovation.
La qualité de service peut être mesurée par la fiabilité, la réactivité, ou encore la propreté de l’établissement. Pour mesurer cette dimension, la meilleure façon serait de distribuer et de mettre à la disposition du client des fiches de sondages.
La flexibilité de l’entreprise peut être mesurée par la vitesse de livraison ou par la manière de répondre aux spécifications et demandes du client.
L’utilisation des ressources – financières, employés, actifs, peut par exemple, consister à mesure le pourcentage de pleine capacité dans chaque processus ou actif utilisé.
L’innovation peut être mesurée par le temps de faire un nouveau service disponible, ou le coût de recherches et développements (cette mesure n’est cependant pas applicable pour toutes les entreprises)
Si l’accent mis sur le contrôle et l’amélioration des quatre déterminants cités ci-dessus, cela devrait généralement conduire à une amélioration des résultats financiers et compétitifs.
Mais par ailleurs, il existe des caractéristiques particulières par rapport aux entreprises de services qui affecteront la mesure de ces résultats et performances, et celles-ci sont:
1. Intangibilité
L’intangibilité des services peut s’expliquer par une comparaison entre les restaurants et les savonnettes. La savonnette a une mesure bien définie, comme 500 grammes de savon, et c’est quelque chose que vous pouvez toucher et sentir, et vous savez quel est le coût exact du produit et quel doit être le prix.
Une entreprise de service, comme un restaurant par contre, varie toujours parce que vous payez selon le service que vous recevez. Vous ne pouvez pas goûter la nourriture dans un restaurant et ensuite commander. Vous devez d’abord le commander et ensuite espérer qu’il est bon. Ainsi, contrairement aux produits, les services ne peuvent être ni touchés ni ressentis au préalable. Ils doivent d’abord être commandés, puis ils deviennent “tangibles”.
2. Variabilité
La qualité et la réalisation des services sont soumises à une grande variabilité, car elles sont exécutées par des personnes, et le comportement humain est parfois difficile à contrôler. La performance et la qualité personnelle peuvent varier selon l’heure de la journée (les employés sont fatigués, par exemple), la période du mois ou de l’année, la charge de travail, l’expérience, l’attitude, et d’autres facteurs. Maintenir la confiance du client pendant ces “défaillances” est critique.
3. Simultanéité
La production et la consommation des services se passent en même temps. Par exemple, la production et la consommation d’un examen médical se produisent ensemble, tout comme de nombreux services de consultation.
4. Périssabilité
Vous ne pouvez pas stocker les services pour une utilisation future. Quand un client manque un rendez-vous avec son avocat, ce temps ne peut jamais être repris. Lorsque les chambres d’hôtel sont vides ou que les billets de théâtre ne sont pas vendus, la valeur inhérente disparaît.
La périssabilité affecte également les performances, car il peut être difficile d’équilibrer l’offre et la demande. La demande peut être saisonnière, sensible au temps ou axée sur la crise. Lorsque la demande fluctue, il peut être difficile de maintenir des niveaux de performance élevés.
5. Pas de transfert de propriété
Vous payez toujours pour le service, et non pour l’acquisition d’un bien
2 – Les normes de performance
Cet aspect du modèle se rapporte aux aspects de l’entreprise qui seront choisies pour être mesurés. Et le modèle souligne trois caractéristiques clés que les mesures de performance devraient posséder:
- Propriété de la mesure : Ceux qui responsables d’atteindre une performance voulue dans une certaine mesure devraient ressentir qu’ils ont une certaine implication dans leur mise en place.
- Réalisabilité : Les objectifs devraient être réalistes afin d’éviter de démotiver les gens.
- Équité : Les gens doivent sentir que le système de l’entreprise en général est équitable et que ça s’applique de façon égale à tout le monde dans l’organisation.
3- Les objectifs et les récompenses
Le modèle souligne également les propriétés que le régime de récompenses salariales devrait avoir afin d’encourager le personnel à travailler vers les normes de performance définies.
- L’entente mutuelle – La direction a le devoir d’expliquer et de s’assurer que les employés responsables d’un ou de plusieurs objectifs spécifiques ont bien compris ces objectifs.
- La motivation – Les mesures devraient encourager les employés à agir d’une manière qui est congruent avec les objectifs de l’organisation.
- Le contrôle – Les gestionnaires devraient avoir un contrôle total sur les facteurs affectant les mesures/objectifs dont ils sont responsables.
Exemple du modèle Building Block
Si vous comprenez l’anglais, je vous suggère cette vidéo explication du modèle modulaire avec un exemple concret :
Les avantages et les désavantages du modèle Building Block
Les avantages du Building block model de Fitzgerald et Moon
- Tous les déterminants clés seront mesures.
- Les objectifs sont mis en place de manière à encourager et à motiver le personnel
- La configuration des objectifs et des récompenses est clairement définie.
Les désavantages du modèle modulaire de Fitzgerald et Moon
- Les mesures sont souvent conflictuelles – Ce serait stressant pour les gestionnaires qui sont évalués sur des mesures qui vont dans des directions opposées – par exemple, réduire les coûts de l’entreprise, mais en même temps vouloir améliorer le service client.
- Une éventuelle distraction – La possibilité que les gestionnaires perdent leur temps à répondre aux exigences des mesure de performance supplémentaires plutôt que de gérer leurs départements.
- Augmentation des coûts – Apporter plus de mesures de performance nécessite plus de gens et de temps pour les superviser.
Pour conclure sur le Building block model
Le modèle “Building Block” dans l’ensemble est un outil très efficace en termes de gestion de la performance d’entreprise car il permet de voir toutes les facettes de l’entreprise mais cela peut impliquer une somme considérable d’investissement.
